機遇與挑戰：

• 長期以來，Dell一直為客戶提供高度的產品定制
• 在后端，Dell采用復雜的按客戶訂單進行配置的營運模式來支持這種產品定制
• 這種模式的缺點使得Dell采用更加單一和標準化移動PC OEM外包策略
• 已在移動PC供應鏈中占主導地位的ODM將進一步鞏固和運的控制
• Wistron，Compal，Quanta三家公司將從中受益

市場數據：

• Wistron為Dell制造的份額超過了50%
• 改變策略后，ODM的銷售額最少將增長5.32億美元

自2007年Michael Dell恢復CEO職務以來，Dell公司的渠道策略和生產管理發生了巨大變化。從供應鏈來看，Dell最近的決策表明其在主要的移動PC OEM中形成了更加單一和標準化的外包策略，這又將對移動PC行業的公司產生重大影響。

定制化越來越昂貴

長期以來，Dell一直自豪于能為客戶提供高度的產品定制，令其競爭對手望塵莫及?？蛻糁恍璧紻ell的網站，指定自己想要的處理器、光電設備和存儲器模塊等部件的種類，下訂單，然后在家坐等幾天內收到定制產品。

在后端，Dell采用復雜的按客戶訂單進行配置(CTO)的營運模式來支持這種產品定制。對移動PC，Dell有三個內部制造工廠來支持它所服務的主要終端市場。表2所示為Dell自己制造移動PC的內部工廠。

來源：iSuppli公司，2009年5月
以前，Dell只讓ODM為自己的三個內部工廠提供移動PC裸機(不包括上文所提到的可定制部件)，由Dell自己根據用戶需求完成最后配置，將組裝好的產品運到終端市場的分銷中心，最后送至客戶手中。

但是，隨著時間的推移，這種模式暴露的缺點越來越多，例如人力和庫存成本增加、面市時間延長等，這迫使Dell重新考慮其整體制造策略。

Dell如何響應？誰將從Dell的策略轉移中受益？

2007年末，Dell開始試驗HP和Acer已采用多年的一種制造方法——將完全做好的移動PC直接從ODM工廠發運到終端市場的OEM物流分銷中心。

2008年，Dell繼續采用這種模式，并增大了由ODM完全制造的移動PC所占的百分比。
圖5所示為2008年不同ODM所占Dell移動PC外包業務的份額


通常，Dell將個人移動PC制造交予Wistron，將企業移動PC制造交予Compal，Quanta則兩者兼有。圖中的數據顯示2008年Wistron為Dell完全制造的移動PC的份額超過了50%。

由于企業移動PC的最后配置多數仍由Dell自己完成，2008年Compal為Dell制造的裸機份額仍相當高。

但隨著Dell不斷合理化其制造策略，更加接近HP和Acer，2009年Compal為Dell完全制造的移動PC出貨量應會顯著增加，使Compal營收增加。

iSuppli預測，如果Dell將所有的CTO營運交給其ODM合作伙伴，這些ODM的銷售額最少將增長5.32億美元，因為其付運的PC中包含的部件(材料)增加了。

Dell逐漸將CTO營運交給ODM的這一決策，表明該公司會放棄更多對ODM供應鏈包方法正在統一化。已在移動PC供應鏈中占主導地位的ODM將進一步鞏固和運的控制。